原标题：智领科学技术人才（六）“三支点”助力科学技术人才晋升管理——通道、标准、运行的共生共进
创新之道，唯在得人。要想将“人才”转化为“组织能力”，就要建设内生的人才梯队，使企业能够持续发展并形成自我驱动力量。在此过程中，有效的晋升管理至关重要。晋升的实质是“发展”，做好晋升管理，构建科学技术人才发展平台，实现组织和人才双发展，对激发人才创新活力，更好地发挥企业创新主体作用具有现实意义。
目前，部分企业的科学技术人才晋升通道缺乏宏观规划，致使科学技术人才职业发展空间存在限制，加之科技公司专业方面技术人员数量庞大，晋升数量少，导致部分科学技术人才“弃研从政”；此外，人员晋升缺乏合理评价机制，即使相当多的企业内已设置行政级别晋升制和技术资格晋升制，但由于企业缺乏多元合理的评价要素，导致一些优秀人才陷入晋升周期长、晋升机会有限等困境；部分企业科学技术人才管理制度体系衔接不畅，人才横向交流、纵向流动受阻，无法保障科学技术人才交流成长等制度的落地实践。
基于以上问题，中智建议把握通道建设、标准建设、运行机制“三支点”，助力科学技术人才晋升管理体系建设，确保科学技术人才顺畅发展，满足企业对专业方面技术人才发展的需求。要促进“三支点”发挥合力，就要以通道建设为“基本点”，通过晋升通道框架明确价值区分，奠定人才发展基础；以晋升标准为“参考点”，通过评价活动区分不同人才所在位置，锚定人才发展目标；以运行保障为“结合点”，通过用才机制将人才安置在价值链的不同环节，实现动态管理，提供人才发展支撑。
科学技术人才通道管理要实现从“职位管理”到“能力+职位”复合管理的转变，就要从公司战略愿景出发，遵循科学技术人才特点，基于“分层分类、差异化管理”原则，建设从“双通道”晋升通道发展为由管理序列、项目分级分类序列和技术发展序列构成的多维晋升通道。同时以流转机制牵引职业通道建设，构建多元职业发展路径，在更大范围和更高层次上为科学技术人才提供通道支持，铺设科学技术人才“优进庸黜”路径，为建设人才流动机制奠定基础，进而实现科学技术人才跨序流动。
细致划分，完善多维发展序列。目前，职业发展通道建设已有如“I型-单一发展通道”“H型-多渠道人才发展模式”“Y型-双通道”等相关成熟模式，其关注点多在“专业线”和“管理线”两个维度，但科学技术人才在研究工作中的“跨学科”性质，以及在复杂问题中寻求解决方案的“创新性”要求，使得传统的通道发展模式无法为科学技术人才提供足够的创新空间和挑战机会，若想为科技人才提供宽广的个性化职业发展路径，激发其创新活力，还需结合科技公司“项目制”工作实际，增加“项目”发展序列，在保障企业精准匹配项目人才资源的同时为科学技术人才提供充分的发展机会。
多元通道由管理序列、项目分级分类序列和技术发展序列构成。根据科学技术人才职业生涯“基础期、上升期、成长期、巅峰期”不同阶段发展规律设置晋升职级，满足科学技术人才晋升需求，最终形成“X级N等”的科学技术人才任职资格等级和管理序列，铺设管理方向发展路径，将更高层级的职级作为职业发展目标。
基于不同项目或团队战略定位、价值导向和贡献程度等差异，对项目进行分类分级管理，并构建“项目-职级”对应机制，灵活使用、动态管理人才，以精准匹配不同科研项目团队和人才资源，将科学技术人才在科研项目中的角色纳入职业发展通道，发挥项目通道的引导性。
完善技术发展序列。按照科研项目要求或产品要求等，对内部专业进行分类分层，形成技术发展图谱或“技术树”，建立企业内部专业方面技术发展人才序列，在专业线内形成结构符合常理的人才结构，促使人员沿着专业深度发展，将成为具有突出贡献的专家作为职业发展目标。
形成职业通道基本面，关键要构建合理、规范的内部人才流动机制，贯通纵向流动和横向流转路径，促进三大序列横纵通畅，进而贯通各序列线，为人才灵活流转提供机制保障。
建设畅通纵向晋升机制，促进人才流动进退有序。纵向晋升提升应最大限度地考虑任职资格等级，将岗位/项目职位职责与人员胜任特征相结合，以任职资格标准体系反映科学技术人才的层次和专业性，区分同一序列的不同层级；构建“任职资格认证机制”，通过“评议-认证”程序确定不同序列人员资格等级，为人员横向流转奠定基础。
实现序列间的横向流转，形成管理提升、项目发展和技术发展三大序列平衡发展格局。在各序列任职资格等级的映射上，将不同序列人才合理分层，每序列相应层级形成对应关系，如“领导班子”“项目总指挥”和“首席专家”角色价值层级对应，再根据公司真实的情况将每层划分等级，最终形成三序列横向上的精准对应关系；在横向流转机制上，坚持“以任职资格为门槛，以岗位轮换机制为基础，以项目运行需求为牵引”原则，鼓励科学技术人才跨项目、跨专业任职，拓展其技术广度，提升创新能力。
针对目前人才评价亟需“立新标”，但评价方式创新和企业评价制度建设不到位等现状及明显问题，建议建立与科学技术人才特点相适应的评价标准。破除“一把尺子量到底”，构建以“评价指标+评价方式”为核心的科学技术人才评价体系。评价指标是“衡量”的基础元素，用以综合评估科学技术人才能力和素质；评价方式能适用于不同的评价指标或情境，也可以对同一种评价指标进行不同程度的量化和细化，从而为评价提供更为准确、全面的参考是依据，全面动态评估科研活动和科学技术人才，为晋升决策提供依据。
以发展目标确定企业评价方向，以多维指标保障评价科学性。企业评价是不是满足企业所需，关键在评价体系是不是符合企业发展目标，采用目标分解法解构企业成功的关键领域、核心任务和完成标准，以“现状改进”程度作为评价的核心抓手，切实构建企业所需的评价体系。
在指标的构建上，考虑到科学研究“创新性”特质，需突出科学技术人才晋升评价的“创新性标准”，同时还需设置多元要素确定科学技术人才个体在人才队伍中的生态位。晋升评价指标既要评价科学技术人才现有的特定价值、能力、贡献以及影响力等多位要素，还要评价科学技术人才个体在其专业领域内有没有较强的发展的潜在能力，是不是真的存在向更多生态位上跃迁的可能，故可兼顾科研绩效维度和自身特征“事”和“人”两个维度，将“创新价值+创造新兴事物的能力+创新贡献”作为科学技术人才的晋升评价要素，进一步细化衡量指标，形成以“社会影响+学术影响”衡量创新价值，以“基础能力+实践能力”衡量创造新兴事物的能力，以“产出成果+实际效益”衡量创新贡献的多维指标体系。
以能力为导向，丰富评价形式。科学技术人才评价体系要想实现从“破四维”到“建多维”的转变，还要在评价形式上，灵活采用考核、成果评审、述职、答辩、实践操作、业绩展示等不同方式。并以能力为导向，把握各种评价方式的应用场景，采取诸如层次分析法与模糊评价法等方式衡量科学技术人员价值和贡献。
结合科研任务类型，建立分类评价方法。对于研究型、应用型等不一样的科学技术人才，差异化设计更具针对性的评价方法，或在定量评价中，设计差异化的评价权重，如对于研究型的科学技术人才，更看重原创性贡献、研究成果的科学价值等，对于应用型人才，突出评价重大技术突破、市场洞察、成果转化能力等。同时，把握群体特色，创新评价方法。通过心理行为量表法对评价对象的人才特征指标进行评价；通过科研积累与成果效益之间的关联分析结果，对评价对象的科研积累要素指标进行评价；通过专家评定法对评价对象的课题特征指标进行评价；通过综合评价方法对评价对象的整体素养进行评价。
做好用才管理，促成评价标准和通道制度两者间的有机联结。用才管理包括晋升选拔机制和动态管理机制。发展通道建成后，还需为科学技术人才提供纵向和横向运行保障，其中，动态管理机制为人员“能上”提供合适的路径保障，是人才晋升的基础，使得评价标准能够在实践中得到检验和应用；动态管理机制为人员“流动”提供重新调整和定位机会，是人才发展的保障。强化用才管理机制，通过运行保障机制建设将人才置于企业科技价值链的关键环节，并加强人员的周期性流转，驱动人才价值实现，最终实现个人和组织的双赢。
构建职位选聘机制是通道运行的关键环节，能够使科学技术人才用当其人、用当其位、用当其时，构建健康的科学技术人才梯队，储备合理数量的科技人才。
在科技领域加快速度进行发展与变革的背景下，人才选拔面临更高的挑战。由于选拔标准不明晰、选拔机制缺乏灵活性、选拔程序严谨性不足等问题，科学技术人才选拔的效率和效能受到限制，亟需对选聘机制进行优化。
明确组织对科学技术人才的具体需求，并重视潜力评估，进一步探索组织价值观和战略目标，坚持“激励约束并重、不拘一格用人”的选人原则，以明确的选拔标准指引选拔方向；强化选拔的灵活性、透明性和充分性，增强选拔双方的互动性和参与性，制定科学技术人才选拔任免办法，规范选拔、择优聘任，让员工更了解职位信息、选拔标准和评价方法，以避免职位管理、选拔申报和评价实施各环节的单向性。
在职位横向流动的过程中，建立不同序列之间有效的沟通和协调机制，把握不同通道间诸如“知识技能差异”“职业发展机会不均”等横向贯通问题。建议通过建立跨序列团队、定期召开跨序列会议等方式，促进跨通道协调与配合。制定明确的职位横向流动规则，明确不同序列间的流动方向、周期、比例等，以避免某个序列的人员流动过快或过慢，避免多个序列间的流动挤占某类职位序列。
设置负责选拔评价的专门组织，制定明确的选拔标准和流程，包括对候选人的技能、知识、能力和品质等方面的要求，以及选拔过程中的所有的环节，严格按照职位晋升选拔评价条件评价不同项目、专业序列和职位层级的科学技术人才，以确保将合适的人选拔到合适的岗位，并可通过建设人才数据库或引入专业机构等手段建立起完善、规范的选拔程序。
动态管理是组织晋升管理体系的核心驱动力，需要以科学技术人才到岗后的动态调控为着眼点，通过聘任制度、评价结果应用和岗位轮换机制三个环节形成动态管理闭环，推动晋升管理体系的畅通发展。
组织的聘任制度应遵循公平、公开、公正的原则。引入周期性的聘任评价机制，定期评价人才、阶段更替队伍，激发人才专业价值持续提升的意愿；引入多元人才评价方式，实施全面人才测评，确保选聘的人员具备组织需要的技能和知识，同时拥有良好的潜力和职业发展意愿；引入竞争性选拔机制，激发人才队伍活力，为组织的持续发展提供不竭的人才储备。
以推动科学技术人才职业发展为锚点，根据评价结果，为科学技术人才提供个性化的职业发展计划和培训机会，助力其提升技能、扩展知识领域。以激发科学技术人才创新活力为任务，基于评价结果制定针对性激励机制，鼓励科学技术人才进行创新实践和探索，提供更多研究资源，创造良好创新研究环境。以发挥评价结果反馈作用为目标，一方面，反馈科学技术人才工作表现和发展的新趋势可以帮助其识别自己的优势和不足，及时作出调整工作方法和提高工作效率，另一方面，评价结果能帮助组织了解科技人才的需求和期望，促进晋升管理体系进一步完善，提高组织绩效和竞争优势。
岗位轮换机制不仅为优秀员工提供了更多发展机会和挑战，也能够促进组织内部的流动和更新，有助于保持组织的活力和竞争力，促进组织的持续发展。此外，岗位轮换机制还为科学技术人才队伍建设的“平台期”提供进一步发展的机会，使其成为动态管理的有效补充，同时能作为企业文化的组成部分，增强企业文化的影响力和凝聚力。
